Unser unternehmerisches Selbstverständnis:
Anspruchsvoller als der Führungsalltag kann ein Training nie sein! Wir respektieren Führungskräfte und muten ihnen deshalb einiges zu, denn damit trauen wir ihnen auch einiges zu. Im Training agieren wir als systemische Berater mit einer klaren unternehmerischen Haltung. Entsprechend fordern wir Führungskräfte heraus, klar Führung und Verantwortung zu übernehmen und begleiten sie dabei, ihre Grenzen auszuloten, um daran zu wachsen. Die Wirkung von Führung messen wir am Ergebnis.
Hinderliche Verhaltensmuster nennen wir beim Namen. Achtsam und zugleich direkt spiegeln wir Lernfelder.

Wir vermitteln keine Rezepte und arbeiten nicht mit konstruierten Rollenspielen oder Fallstudien.
Der persönliche Lernerfolg ist dann von großer Substanz, wenn Potenzialträger Erfahrung sammeln können, in denen sie ihr Handlungsspektrum voll ausschöpfen müssen. Unabdingbare Voraussetzung ist, dass diese Erfahrungen punktgenau reflektiert und mit praxiserprobten Führungstools untermauert werden.
Dazu bilden wir Führungsstrukturen ab, agieren als Unternehmer und delegieren anspruchsvolle Aufgaben: Realisieren sie mit ihrem Team eine Benchmark-Analyse zur Konfliktkultur einer sozialen Einrichtung.
Lösen sie im Team Projektaufgaben, um Kosten zu senken oder neue Vertriebskanäle zu erschließen. Wie im Alltag erleben die Teilnehmer Phasen von Begeisterung und Engagement, aber eben auch Passivität und Widerstand. Durch den Praxisbezug hochmotiviert, lernen die Teilnehmer anspruchsvolle Führungssituationen zu meistern. 

Ja, bei neun von zehn „Besuchern“. Viele unserer Kunden kommen motiviert. Manche werden geschickt, andere lassen sich mal überraschen. Einige erleben wir skeptisch, wenige auch ablehnend.
Das Problem: Ohne Lernoffenheit und echte Anliegen verpuffen die besten Trainings.

Es gelingt uns gut, die Lernlust bei unseren Teilnehmer zu wecken. Wir bleiben neutral, wenn sich jemand nicht entwickeln will, aber nicht tatenlos. Im Gegenteil, wir gehen in die Auseinandersetzung. Mit „Besuchern“ verhandeln wir, wer im Lernprozess wofür die Verantwortung trägt. Wir nennen die Themen beim Namen, konfrontieren die Führungskräfte klar und verlieren dabei nicht aus dem Blick, dass manche Passivität von Unsicherheit gespeist wird. Am Ende sind es oft die skeptischen Teilnehmer, die zum Lernerfolg den größten Beitrag leisten.


Nicht am Applaus am Ende einer Veranstaltung.  Im Trainingsprozess an Teilnehmern, die interessiert Neues ausprobieren. Wenn sich ein Klima konzentrierten Übens einstellt und kritische Feedbacks gehört und gegeben werden, die Führungskräfte sich selbst in der Verantwortung sehen, statt den Umständen die Schuld zu geben und theoretisch zu bleiben.  An der Lernatmosphäre, wenn sie sowohl humorvoll als auch intensiv ist, dabei Konflikte auf den Tisch kommen und bearbeitet werden. Am Ende, wenn die Teilnehmer oder Teams die eigenen Stärken und Lernfelder klar benennen können und bereit sind, das Gelernte zum Wohle des Unternehmens nachhaltig umzusetzen.


Gute Trainings gehen in die Tiefe. Sie zielen ab auf Substanz und Nachhaltigkeit. Sie sind keine Zusammenstellung unterhaltsamer Übungen. Gute Trainings sind nicht bequem, sie fordern im Sinne der Unternehmensziele zur Auseinandersetzung mit sich, dem eigenen Verhalten, dem Team und der Unternehmenskultur auf. Viele Seminare scheitern am Transfer des Gelernten in den Berufsalltag.
Gute Trainings sind deshalb eingebunden in einen Entwicklungsprozess, der die Anwendbarkeit des Gelernten und die Unterstützung der Vorgesetzten ebenso wie die Lernoffenheit der Teilnehmer zum Ziel hat.

Wir auch. Aus gutem Grund:
Das Verhalten von Führungskräften ist nicht ohne den Kontext zu erklären, in dem es sich ereignet. Deshalb beziehen wir immer die Führungskultur in die Gestaltung der Lernprozesse ein. Sonst versanden wertvolle persönliche Lernerfahrungen, weil Menschen in der Firma nur das Verhalten zeigen, dass in den Regeln der Organisation angelegt ist. Anders als bei Maschinen lassen sich Menschen (lebende Systeme) nicht instruieren, sondern nur anregen oder irritieren.  Deshalb geben wir Erfahrungslernen und professioneller Reflexion den Vorzug vor Appellen, Unterweisungen und Theoriemodellen.  Wir laden Führungskräfte ein, in Wechselbeziehungen zu denken statt in Ursache und Wirkung. In Beziehungen bedingen und verstärken sich störende wie förderliche Verhaltensmuster gegenseitig. Deshalb stellen wir die Führungswirkung in den Mittelpunkt und arbeiten den zirkulären Anteil an der Situation heraus.  Unser Fokus liegt nicht auf dem,  was jemand nicht kann sondern auf Ressourcen, die unsere Kunden noch nicht nutzen, die sich aber meist schon andeuten.  Deshalb achten wir darauf, was eine Führungskraft bereits mitbringt und was das nächste sein könnte, was sie entwickeln kann.

Nein, wir machen nur, was wir wirklich besonders gut können. Dabei konzentrieren wir uns darauf, wie Führungskräfte aus einer unternehmerischen Haltung heraus die Kultur und Beziehungen im Team gestalten, Mitarbeiter motivieren und fördern, wie sie für Inspiration, attraktive Zukunftsbilder und unternehmerische Verantwortung sorgen.
Die Ausbildung in den beiden anderen Funktionsbereichen Fachexpertentum und Management von Projekten und Organisationsabläufen überlassen wir gerne kompetenten Kollegen. Wir haben uns auf die Vermittlung von Leadership-Skills spezialisiert.


In unseren Praxistrainings bringt jeder Teilnehmer einen Fall aus seinem operativen Tagesgeschäft ein und reinszeniert dazu ein Führungsgespräch. Feedback und Tipps werden in einem zweiten und dritten Gespräch eingeübt, bis sich spürbare Verbesserungen zeigen. 
Die Teilnehmer sind beeindruckt, wie realitätsnah die Gespräche verlaufen. Auch weil wir die Sprache der Teilnehmer treffen. Die ist bei Schichtleitern der Logistik anders als bei Direktoren einer Versicherung.  Rollenspiele und konstruierte Fallbeispiele haben bei uns nichts zu suchen.

Nicht mit Seminargemütlichkeit und auch nicht mit einer inszenierten Motivationsveranstaltung. Sondern mit intensivem Praxislernen und viel Freude am Tun. Jeder Trainingsprofi weiß, dass Lernen und Veränderung Motivation, Neugier, Verinnerlichung durch Üben und Reflexion erfordert. Dafür sorgen wir gewissenhaft.

Herzlich gerne. Wir verantworten das Design und gestalten federführend die Trainings.
Als Prozessbeobachter oder Co-Trainer bringen interne Personalentwickler die Perspektive des Unternehmens ein und vertiefen gleichzeitig ihre Kompetenz als Berater.

• Situative Führung von Hersey/Blanchard
• Systemische Beratung von Virginia Satir, Milton H. Erickson, Fritz B. Simon, Salvador Minuchin
• Gewaltfreie Kommunikation von Marshall B. Rosenberg
• Konfliktklärung von Christoph Thomann und Christian Prior
• Inneres Team von Friedemann Schulz von Thun
• Selbstführungskompetenz von Peter F. Drucker
• Transaktionsanalyse von Eric Berne
• OE-Prozesse initiieren und gestalten von Walter Häfele
• Arbeiten im Hier und Jetzt von Irvin D. Yalom